Delen:

‘Corporatie-overstijgende risico’s vragen
om samenwerking’

‘De meeste strategische risico’s zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden.’

Corporatie-overstijgende risico’s
Bovendien gaat het hier volgens Stoffels en De Ruijter veelal om risico’s die individuele organisaties overstijgen. ‘We noemden de klimaatverandering, het bouwen van een miljoen nieuwe woningen en het aardgasloos en duurzaam maken van bestaande woningen. De risico’s die daarbij komen kijken kun je als corporatie niet in je eentje afhandelen. Daarvoor zou  je samenwerkingen kunnen aangaan. Samenwerkingsverbanden met collega-corporaties bijvoorbeeld. Natuurlijk speelt Aedes als koepelorganisatie al een landelijke rol richting politiek, maar je kan in deze tijden met name ook de samenwerking zoeken met nieuwe stakeholders. De brandweer, de netbeheerders en de gemeente bijvoorbeeld. Want stel dat er als gevolg van brand in een grote oplaadinstallatie in een parkeergarage een compleet wooncomplex onbewoonbaar wordt, dan heb je lokaal ineens flinke woningnood. Zelfs internationaal beleid is van directe invloed op jouw corporatie. Neem het Europese arbeidsmarktbeleid dat zorgt voor een stijgend aantal arbeidsmigranten dat recht heeft op een tijdelijke woning. Waar en hoe ga je deze nieuwe short-stayhuurders huisvesten in een al veel te krappe huizenmarkt? Zeer recent nog hebben we gezien dat wateroverlast een enorm risico vormt. Corporaties kunnen zich dus steeds weer afvragen: welke risico’s kan ik alléén managen, waar moeten we het samen oppakken, met wie en op welk niveau?’


Zoek elkaar en de externe specialist op
Het advies van Stoffels en De Ruijter luidt daarom: ‘Zoek elkaar op, leg je risico-rapportage naast die van je collega-corporatie. Het concept van gluren-bij-de-buren. Leer van elkaar, vul aan en werk samen. Schakel ook externe specialisten in op het gebied van strategisch risicomanagement en scenarioplanning. Wijzelf zien ons binnen dit werkveld als gespecialiseerde sparringpartners van bestuurders en Raden van Commissarissen van woningcorporaties. We faciliteren waar gewenst ook bijeenkomsten waar verschillende corporaties de koppen bij elkaar steken om over deze materie verder te praten én in actie te komen. En natuurlijk kennen wij ook voorbeelden van corporaties die op het gebied van risicomanagement en scenarioplanning al flinke slagen gemaakt hebben. Hun best practices kunnen we gebruiken om steeds meer corporaties te inspireren.


Vooruitkijken en in actie komen
De kneep zit hem volgens Robert Stoffels ook in het volgende. ‘Veel corporaties beperken zich nog te veel tot het door de accountant vastleggen van risicorapportages in hun financiële jaarverslag. Maar dan kijk je puur in de achteruitkijkspiegel. Terwijl de blik op de toekomst zo waardevol is. De tip aan corporaties is om te laten zien dat zij verder vooruit kijken en denken, alle mogelijke risico’s in kaart brengen en een zorgvuldige weging van risico’s en mogelijke scenario’s maken. Dat kost tijd en bewustwording, maar geeft ook richting. Hoe calculeer je de diverse risico’s in, welke risico’s vind je al dan niet aanvaardbaar? Kortom: hoe pak je de controle? Je kunt risico’s afdekken, de mogelijke impact ervan verkleinen en soms zelfs ombuigen in kansen. Vergelijk het met een lange autorit. Je kijkt dan op de routekaart toch ook niet waar je allemaal net hebt gereden? Je kijkt waar je naartoe wilt, hoe je er komt en welke obstakels je daarbij moet zien te ontwijken. En daarvoor heb je slimme navigatiesystemen nodig, die weten waar er file staat en hoe je die kan omzeilen.’


Samenhang tussen risico’s (h)erkennen
Opvallend is verder dat we veel zien dat ondernemingen hun risico’s overwegend afzonderlijk beoordelen en minder in hun onderlinge samenhang. ‘De meeste strategische risico’s zijn vanuit hun aard onlosmakelijk met elkaar verbonden’, stelt Paul de Ruijter. ‘Ze komen vaak voort uit landelijke, Europese en zelfs wereldwijde ontwikkelingen. Neem de globale klimaatverandering, de steeds strengere milieuwetgeving en de beperkende gevolgen daarvan voor de woningbouwopgave van woningcorporaties. En wat te denken van economische ontwikkelingen, politiek beleid (de verhuurdersheffing), rentestand, inflatie, stijgende bouwkosten en de beschikbaarheid van woningen? Samen vormen ze een geheel van risico’s. Zo’n bundel van risico’s hangt al jaren als zwaard van Damocles boven het hoofd van de corporaties. Door meer en zichtbaar strategisch risicomanagement en scenarioplanning op het hoogste niveau, creëren bestuurders nieuwe kansen voor hun organisaties.’ 

*Executive MSc in Insurance & Risk (EMIR)

Opvallende diversiteit in risicoparagrafen.

Jaarverslagen 2020
Drie voorbeelden
ter inspiratie

Heeft u vragen, ideeën voor een volgende editie, suggesties voor verbetering? Uw reacties zijn van harte welkom. U kunt ook een e-mail sturen.
Tip: stuur WOCO óók door naar een collega of relatie.

Colofon
Hoofdredactie Leslie de Swaan  Redactie Robert Stoffels en team Meijers Woningcorporaties i.s.m. Ed Veltrop  Marketing Laura Tekle  Vormgeving Jannie.design
Advies & begeleiding Michaël van Heusden
We hebben technisch gestreefd naar een optimale leeservaring op alle mogelijke (mobiele) devices. Heeft u problemen met het lezen van WOCO laat het ons dan weten. 

WOCO is een minimagazine over de wereld van woningcorporaties en risicomanagement en wordt uitgegeven door:
Meijers Assurantiën Van Heuven Goedhartlaan 935, 1181 LD Amstelveen, + 31 20 642 0524, info@meijers.nl, www.meijers.nl

‘Het is opvallend hoe verschillend de risico’s door corporaties worden ingeschat.’

Werk aan de winkel én kansen voor 
de strategische top van Nederlandse woningcorporaties

Gedreven door hun liefde voor het vak gingen docent en student op onderzoek uit. Robert Stoffels (senior practice leader bij Meijers Assurantiën) en Paul de Ruijter (docent strategisch risicomanagement aan de UvA) doken samen in de risicorapportages in jaarverslagen van tientallen woningcorporaties. Wat kwamen zij tegen in hun onderzoek? Ten eerste schatten organisaties hun strategische risico’s vaak verschillend in; soms worden ze overschat, soms onderschat. Ook ontbreken essentiële risico’s regelmatig in de rapportages. Zij zien ruimte voor meer analyse van de onderlinge samenhang van risico’s. Dat biedt ook perspectieven voor de samenwerking met beleidsmakers en (nieuwe) stakeholders bij risico’s die de individuele corporatie overstijgen. Dit alles biedt kansen voor bestuurders en commissarissen van de Nederlandse woningcorporaties.

Geïnteresseerd in 
(een module) 
van de masters opleiding Insurance & Risk* van de Universiteit van Amsterdam?

‘Ik schreef afgelopen voorjaar voor Paul een essay over strategische risico-inventarisaties en strategische scenarioplanning, waarbij ik specifiek heb gekeken naar Nederlandse woningcorporaties’, vertelt Robert Stoffels. ‘Daarna besloten we enthousiast onze expertise te bundelen en is op basis van mijn essay een verdiepende analyse gemaakt. Allereerst is opvallend hoe verschillend de risico’s door corporaties worden ingeschat. ‘Dat de woningbouwopgave zou worden gedwarsboomd door grondstofgebrek hadden corporaties al langere tijd in het vizier, maar het merendeel vermeldt dat niet.’ Dat is niet uniek voor corporaties, uiteraard. Paul de Ruijter benadrukt dat bekende grote risico’s ook in andere sectoren niet in risicorapportages worden benoemd: ‘Een pandemie staat bijvoorbeeld al lange tijd als nationaal veiligheidsrisico op het lijstje van de overheid. Maar zeer weinig organisaties namen het op in hun risicorapportage. '


Operationele en strategische risico’s nemen toe
Paul de Ruijter wijst in dit kader op het verschil tussen operationele en strategische risico’s. ‘De kans dat je als woningcorporatie in een van je wooncomplexen een brandincident krijgt, is vrij goed in te schatten. Bovendien kun je per complex preventieve maatregelen nemen en je kunt het risico erop met een goede verzekering afdekken. Het is dus een risico, waarvoor de verantwoordelijkheid binnen de operationele organisatie van een woningcorporatie ligt. Door bijvoorbeeld verduurzaming en elektrificering van woningen - en daarmee hele woonwijken-  neemt het aantal PV-panelen op daken fors toe, krijgen woningen warmtepompen en laden we steeds meer auto’s vlak aan huis op. Hierdoor wordt in de toekomst flink wat meer elektriciteit door de woningen ‘gejaagd-'. De kans op schade in woningen en wooncomplexen neemt hierdoor sterk toe. Ook in corporatievastgoed. Dit overstijgt uiteindelijk de dagelijkse operatie. En dat geldt ook voor bijvoorbeeld de strengere bouw- en milieuwetgeving en de toenemende schaarste aan materialen voor de bouw. Die zijn van grote invloed op de opgave om een miljoen huizen te bouwen tot 2030. Dit soort complexe risico’s raken de missie, visie en continuïteit van de corporatie en zijn daarmee ‘Chefsache’. Maar uit onze analyse van jaarverslagen blijkt niet hoe bestuurders en Raden van Commissarissen dát risicomanagement op strategisch niveau doordenken. Doel moet zijn: richt de blik verder dan alleen op de traditionele risico’s. Gaat het fout, dan worden bestuurders en toezichthouders hier vanuit hun rol op aangesproken.'


Vooruitkijken en in actie komen
De kneep zit hem volgens Robert Stoffels ook in het volgende. ‘Veel corporaties beperken zich nog te veel tot het door de accountant vastleggen van risicorapportages in hun financiële jaarverslag. Maar dan kijk je puur in de achteruitkijkspiegel. Terwijl de blik op de toekomst zo waardevol is. De tip aan corporaties is om te laten zien dat zij verder vooruit kijken en denken, alle mogelijke risico’s in kaart brengen en een zorgvuldige weging van risico’s en mogelijke scenario’s maken. Dat kost tijd en bewustwording, maar geeft ook richting. Hoe calculeer je de diverse risico’s in, welke risico’s vind je al dan niet aanvaardbaar? Kortom: hoe pak je de controle? Je kunt risico’s afdekken, de mogelijke impact ervan verkleinen en soms zelfs ombuigen in kansen. Vergelijk het met een lange autorit. Je kijkt dan op de routekaart toch ook niet waar je allemaal net hebt gereden? Je kijkt waar je naartoe wilt, hoe je er komt en welke obstakels je daarbij moet zien te ontwijken. En daarvoor heb je slimme navigatiesystemen nodig, die weten waar er file staat en hoe je die kan omzeilen.’


Samenhang tussen risico’s (h)erkennen
Opvallend is verder dat we veel zien dat ondernemingen hun risico’s overwegend afzonderlijk beoordelen en minder in hun onderlinge samenhang. ‘De meeste strategische risico’s zijn vanuit hun aard onlosmakelijk met elkaar verbonden’, stelt Paul de Ruijter. ‘Ze komen vaak voort uit landelijke, Europese en zelfs wereldwijde ontwikkelingen. Neem de globale klimaatverandering, de steeds strengere milieuwetgeving en de beperkende gevolgen daarvan voor de woningbouwopgave van woningcorporaties. En wat te denken van economische ontwikkelingen, politiek beleid (de verhuurdersheffing), rentestand, inflatie, stijgende bouwkosten en de beschikbaarheid van woningen? Samen vormen ze een geheel van risico’s. Zo’n bundel van risico’s hangt al jaren als zwaard van Damocles boven het hoofd van de corporaties. Door meer en zichtbaar strategisch risicomanagement en scenarioplanning op het hoogste niveau, creëren bestuurders nieuwe kansen voor hun organisaties.’ 

Corporatie-overstijgende risico’s
Bovendien gaat het hier volgens Stoffels en De Ruijter veelal om risico’s die individuele organisaties overstijgen. ‘We noemden de klimaatverandering, het bouwen van een miljoen nieuwe woningen en het aardgasloos en duurzaam maken van bestaande woningen. De risico’s die daarbij komen kijken kun je als corporatie niet in je eentje afhandelen. Daarvoor zou  je samenwerkingen kunnen aangaan. Samenwerkingsverbanden met collega-corporaties bijvoorbeeld. Natuurlijk speelt Aedes als koepelorganisatie al een landelijke rol richting politiek, maar je kan in deze tijden met name ook de samenwerking zoeken met nieuwe stakeholders. De brandweer, de netbeheerders en de gemeente bijvoorbeeld. Want stel dat er als gevolg van brand in een grote oplaadinstallatie in een parkeergarage een compleet wooncomplex onbewoonbaar wordt, dan heb je lokaal ineens flinke woningnood. Zelfs internationaal beleid is van directe invloed op jouw corporatie. Neem het Europese arbeidsmarktbeleid dat zorgt voor een stijgend aantal arbeidsmigranten dat recht heeft op een tijdelijke woning. Waar en hoe ga je deze nieuwe short-stayhuurders huisvesten in een al veel te krappe huizenmarkt? Zeer recent nog hebben we gezien dat wateroverlast een enorm risico vormt. Corporaties kunnen zich dus steeds weer afvragen: welke risico’s kan ik alléén managen, waar moeten we het samen oppakken, met wie en op welk niveau?’












Zoek elkaar en de externe specialist op
Het advies van Stoffels en De Ruijter luidt daarom: ‘Zoek elkaar op, leg je risico-rapportage naast die van je collega-corporatie. Het concept van gluren-bij-de-buren. Leer van elkaar, vul aan en werk samen. Schakel ook externe specialisten in op het gebied van strategisch risicomanagement en scenarioplanning. Wijzelf zien ons binnen dit werkveld als gespecialiseerde sparringpartners van bestuurders en Raden van Commissarissen van woningcorporaties. We faciliteren waar gewenst ook bijeenkomsten waar verschillende corporaties de koppen bij elkaar steken om over deze materie verder te praten én in actie te komen. En natuurlijk kennen wij ook voorbeelden van corporaties die op het gebied van risicomanagement en scenarioplanning al flinke slagen gemaakt hebben. Hun best practices kunnen we gebruiken om steeds meer corporaties te inspireren.

‘De meeste strategische risico’s zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden.’

  Delen:

‘Het is opvallend hoe verschillend de risico’s door corporaties worden ingeschat.’

‘Ik schreef afgelopen voorjaar voor Paul een essay over strategische risico-inventarisaties en strategische scenarioplanning, waarbij ik specifiek heb gekeken naar Nederlandse woningcorporaties’, vertelt Robert Stoffels. ‘Daarna besloten we enthousiast onze expertise te bundelen en is op basis van mijn essay een verdiepende analyse gemaakt. Allereerst is opvallend hoe verschillend de risico’s door corporaties worden ingeschat. ‘Dat de woningbouwopgave zou worden gedwarsboomd door grondstofgebrek hadden corporaties al langere tijd in het vizier, maar het merendeel vermeldt dat niet.’ Dat is niet uniek voor corporaties, uiteraard. Paul de Ruijter benadrukt dat bekende grote risico’s ook in andere sectoren niet in risicorapportages worden benoemd: ‘Een pandemie staat bijvoorbeeld al lange tijd als nationaal veiligheidsrisico op het lijstje van de overheid. Maar zeer weinig organisaties namen het op in hun risicorapportage. '










Operationele en strategische risico’s nemen toe
Paul de Ruijter wijst in dit kader op het verschil tussen operationele en strategische risico’s. ‘De kans dat je als woningcorporatie in een van je wooncomplexen een brandincident krijgt, is vrij goed in te schatten. Bovendien kun je per complex preventieve maatregelen nemen en je kunt het risico erop met een goede verzekering afdekken. Het is dus een risico, waarvoor de verantwoordelijkheid binnen de operationele organisatie van een woningcorporatie ligt. Door bijvoorbeeld verduurzaming en elektrificering van woningen - en daarmee hele woonwijken-  neemt het aantal PV-panelen op daken fors toe, krijgen woningen warmtepompen en laden we steeds meer auto’s vlak aan huis op. Hierdoor wordt in de toekomst flink wat meer elektriciteit door de woningen ‘gejaagd-'. De kans op schade in woningen en wooncomplexen neemt hierdoor sterk toe. Ook in corporatievastgoed. Dit overstijgt uiteindelijk de dagelijkse operatie. En dat geldt ook voor bijvoorbeeld de strengere bouw- en milieuwetgeving en de toenemende schaarste aan materialen voor de bouw. Die zijn van grote invloed op de opgave om een miljoen huizen te bouwen tot 2030. Dit soort complexe risico’s raken de missie, visie en continuïteit van de corporatie en zijn daarmee ‘Chefsache’. Maar uit onze analyse van jaarverslagen blijkt niet hoe bestuurders en Raden van Commissarissen dát risicomanagement op strategisch niveau doordenken. Doel moet zijn: richt de blik verder dan alleen op de traditionele risico’s. Gaat het fout, dan worden bestuurders en toezichthouders hier vanuit hun rol op aangesproken.'

Gedreven door hun liefde voor het vak gingen docent en student op onderzoek uit. Robert Stoffels (senior practice leader bij Meijers Assurantiën) en Paul de Ruijter (docent strategisch risicomanagement aan de UvA) doken samen in de risicorapportages in jaarverslagen van tientallen woningcorporaties. Wat kwamen zij tegen in hun onderzoek? Ten eerste schatten organisaties hun strategische risico’s vaak verschillend in; soms worden ze overschat, soms onderschat. Ook ontbreken essentiële risico’s regelmatig in de rapportages. Zij zien ruimte voor meer analyse van de onderlinge samenhang van risico’s. Dat biedt ook perspectieven voor de samenwerking met beleidsmakers en (nieuwe) stakeholders bij risico’s die de individuele corporatie overstijgen. Dit alles biedt kansen voor bestuurders en commissarissen van de Nederlandse woningcorporaties.

Werk aan de winkel én kansen voor 
de strategische top van Nederlandse woningcorporaties

Opvallende diversiteit in risicoparagrafen.

Jaarverslagen 2020
Drie voorbeelden
ter inspiratie

*Executive MSc in Insurance & Risk (EMIR)

Heeft u vragen, ideeën voor een volgende editie, suggesties voor verbetering? Uw reacties zijn van harte welkom.
U kunt ook een e-mail sturen.
Tip: stuur WOCO óók door naar een collega of relatie.

Colofon
Hoofdredactie Leslie de Swaan  Redactie Robert Stoffels
en team Meijers Woningcorporaties i.s.m. Ed Veltrop Marketing Laura Tekle  Vormgeving Jannie.design
Advies & begeleiding Michaël van Heusden
We hebben technisch gestreefd naar een optimale leeservaring op alle mogelijke (mobiele) devices. Heeft u problemen met het lezen van WOCO, laat het ons dan weten. 

WOCO is een minimagazine over de wereld van woningcorporaties en risicomanagement en wordt uitgegeven door:
Meijers Assurantiën Van Heuven Goedhartlaan 935,
1181 LD Amstelveen, + 31 20 642 0524, info@meijers.nl, www.meijers.nl

Geïnteresseerd in 
(een module) 
van de masters opleiding Insurance & Risk* van de Universiteit van Amsterdam?

‘Corporatie-overstijgende risico’s vragen om samenwerking’